Значение результатов оценки персонала в управлении предприятием

Значение результатов оценки персонала в управлении предприятием

Компенсации приобретателям жилья г. Выплаты на детей до 3 лет с года 3. Льготы на имущество для многодетных семей в г. Повышение пенсий сверх прожиточного минимума с года 5. Защита социальных выплат от взысканий в году 6.



Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
>> ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ <<


Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения бытовых вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь по ссылке ниже. Это быстро и бесплатно!

ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ
Содержание:

Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
>> ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ <<

Глава 1.

Комплексная оценка персонала

Глава 1. После окончания Школы консультантов по управлению в Москве, где я учился у известных в России консультантов и, прежде всего, у профессора Пригожина А.

Эта компания открывала новое направление деятельности — управленческое консультирование, и я сразу был назначен на должность руководителя этого направления. Все было замечательно. У компании была довольно широкая клиентская база, и многие из старых клиентов были готовы сотрудничать дальше не только по тренингам, но и по выполнению различных консалтинговых проектов.

Работа пошла. Так сложилось, что основным тренинговым продуктом нашей компании были тренинги продаж. Поэтому у компании сформировался имидж непререкаемого авторитета в области продаж, и именно так нас и воспринимали как старые, так и новые клиенты. Поэтому, когда я начал развивать консалтинговое направление, к нам в компанию стали приходить заказы, связанные, прежде всего, с проектированием или решением различных проблем отделов продаж.

Дело шло хорошо. Клиенты были довольны, а я тем более. Глава 2. Но потом начали происходить странные вещи. По прошествии некоторого времени обычно через несколько месяцев я обращался к нашим клиентам за обратной связью: как успехи, удалось ли внедрить мои методики и рекомендации, какие трудности и т. Но в ответ вместо прежнего лояльного и почти дружеского расположения я встречал достаточно прохладную реакцию и формальные ответы на свои вопросы.

Я находился в недоумении. Что случилось? Опишу типичную ситуацию. Я договариваюсь о встрече с генеральным директором или с кем-нибудь из его заместителей, кто курировал наш проект. Приезжаю, разговариваю. Пытаюсь понять, как идет внедрение полученных результатов. Мой клиент мнется, отшучивается, отмалчивается, отвечает уклончиво. Но потом я понимаю, что за прошедшее время в компании ничего не произошло.

Ставлю вопрос ребром: почему? Это все теория, а мы практики. Это внедрить невозможно. Для меня такие слова были как холодный душ. Даже не знаю, что сказать. Мой клиент рассматривает затраты на выполненный проект как на ветер выброшенные деньги.

Для меня это была личная драма. Вместе с клиентами уходила почва из-под ног. Да и директор моей фирмы тоже стал косо смотреть в мою сторону. Я переживал первый в своей жизни острый профессиональный кризис.

Глава 3. Надо было что-то делать. Проходили сонливые дни и бессонные ночи. Я продолжал недоумевать: как это не работает? Ведь все же есть! Вот описание бизнес-процессов, вот готовые регламенты, вот документооборот, вот служебные функции и обязанности, вот положение об оплате труда и т. Бери и пользуйся! Что же не так? Еще раз перелопатил гору литературы, общался с коллегами и клиентами, критически переоценивал свои методики, пытался их усовершенствовать.

Думал, может быть, они сложные для понимания? Да вроде нет. И сами клиенты на сложность не жаловались. Значит, дело не в этом. В результате после всех этих размышлений, консультаций и переговоров я четко осознал одну простую вещь: клиенту в данном случае не надо предлагать готовые экспертные решения, они должны искать их сами, а консультант должен обеспечивать необходимую экспертную и методическую поддержку. Они должны сами проектировать бизнес-процессы, разрабатывать регламенты, определять функции, описывать документооборот и делать многое другое, что необходимо для управления подразделением.

И разрабатывать управленческую документацию тоже должны сами же руководители и сотрудники, то есть те, кто будет ей в дальнейшем пользоваться. Но чтобы делать это самим, они должны это уметь! Так родилась идея управленческого тренинга-семинара, направленного на интенсивное обучение руководителей и сотрудников подразделений.

ГЛАВА 4. Когда я это понял, сон ко мне вернулся, и жизнь заиграла новыми красками. Все свои силы я направил на разработку этого тренинга. Затем я сразу же предложил своим прежним клиентам провести этот тренинг в корпоративном формате бесплатно, как бы в счет прошедшего проекта, чтобы его активизировать и довести до внедрения. Когда это было сделано, разработанные документы ожили и наполнились новым содержанием, так как в их разработке принимали активное участие сами же сотрудники отделов продаж.

Многие фразы и формулировки были вписаны туда их же языком. Эти документы стали для них понятными, родными и своими. А главное — они стали рабочими инструментами.

Ведь руководители и сотрудники договорились на тренинге все это выполнять! Кроме того, эта программа привлекла внимание новых клиентов. Стали поступать заказы на проведение тренинга от других компаний, стали приходить люди на открытые программы.

Кстати, многие из них стали моими клиентами уже после тренинга, так как, пройдя обучение, они, засучив рукава, были готовы разрабатывать и внедрять освоенные методики у себя в компании, пользуясь поддержкой опытного консультанта. Интерес к этой программе проявили не только начальники отделов продаж, но и руководители других подразделений.

Поэтому данный тренинг в дальнейшем был доработан с учетом их потребностей и интересов. В результате за два года было проведено более 12 управленческих тренингов для руководителей сбытовых и других подразделений в разных городах нашей необъятной Родины и не только: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Рязани, Перми, Мурманске, Волгограде, Степногорске.

Из них семь программ были открытыми, то есть на них могли присутствовать все желающие, и пять — корпоративные — только в рамках одной компании. На корпоративных тренингах мы разрабатывали проекты управленческих документов по планированию и организации работы подразделения в режиме деловой игры.

После тренинга оставалось их только оформить, подчистить и все! Пожалуйста, вот вам готовая методика, причем разработанная не каким-то посторонним дядей, а самими же сотрудниками отдела.

То есть получался двойной эффект: и обучение, и готовый к внедрению документ в одном флаконе! Полученный на тренинге эффект служил хорошей стартовой площадкой для продолжения сотрудничества уже в корпоративном формате. На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности работника.

Разработать модель компетенций работника, включающую корпоративные, управленческие и экспертные профессионально-технические компетенции. Выбрать KPI всего не более 7 для оценки результатов деятельности и компетенций работника в предстоящем месяце квартале.

Разработать и предъявить работнику персональную таблицу результативности на предстоящий период времени в начале месяца или квартала. Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение этого периода. Предъявить работнику полученные оценки за прошедший период времени в конце месяца, квартала.

Провести собеседование с работником и, если необходимо, внести изменения в результаты оценивания. Составить рейтинг-лист сотрудников организации подразделения в соответствии с их общими результатами работы. Представить результаты оценивания работников. В модели результатов перечисляются все возможные названия показателей эффективности для оценки результатов работы сотрудника: количественных и качественных, индивидуальных и командных.

В модели компетенций перечисляются корпоративные, управленческие и экспертные компетенции данной должности. И з этих двух таблиц выбираются ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце квартале и записываются в персональную таблицу результативности. Персональная таблица результативности. Веса KPI. Таким образом, данная таблица содержит KPI , которые могут оценивать любые типы результатов и компетенций работника.

Это некоторые числа от 0 до 1, дающие в сумме 1. Затем для каждого показателя задаются три уровня эффективности:. По окончании месяца квартала оцениваются фактические значения KPI. Наиболее часто в Performance Management для оценивания качественных показателей, в том числе компетенций, используются 5-балльные или 7-балльные порядковые шкалы.

Например, 1- неприемлемый результат, 2 — посредственный уровень, 3 — нормальный или достаточный результат, 4 — отличный результат, 5 — выдающийся результат.

Однако в таком виде с оценками показателей мы не можем совершать арифметических действий. Это запрещено самой шкалой! Однако, при этом они должны быть однозначно истолкованы, чтобы работники понимали каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты. Так, на рис.

Первый из них — это качественный результат, а второй — компетенция. Аналогично расшифровываются недопустимый и нормативный уровни. После оценки результата по каждому показателю можно определить общий результат или коэффициент результативности рейтинг работника.


Получите бесплатную консультацию прямо сейчас:
>> ПОЛУЧИТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ <<

Влияние систем оценки и мотивации персонала на эффективность бизнес-процессов

Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы является процессом творческим и весьма сложным. Следовательно, руководитель или менеджер любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения. Содержание каждой конкретной работы на предприятии регламентируется существующей для данной категории специалистов должностной инструкцией или действующей технологией для определенных рабочих профессий.

Вы точно человек?

Тема : Экономический анализ внутреннего рынка труда. Научный руководитель: PD Dr. Moskau, den Приложение 1. В ходе своего развития, каждое предприятие сталкивается с необходимостью привлечения кадров на создаваемые и освобождающиеся рабочие места. Часто, для заполнения новых рабочих мест производят поиск сотрудников на внешних по отношению к предприятию рынках труда.

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала: оценка по деловым качествам балльная или небалльная, то есть оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого ; оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости; система тестовых методов оценки. Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценки персонала.

Система переплетена практически со всеми элементами управления штатом планирование, подбор и обучение персонала, формирование резерва кадров и др. Процедуры оценки персонала используются параллельно ведущим аспектам работы с кадрами: зачислении на должность, повышении, увольнении, материальном поощрении и другими, позволяют объективно оценить соответствие работника занимаемой должности. Проведенный анализ позволяет повысить эффективность работы отдельных специалистов и компании в целом.

Методы оценки персонала

В СМИ последнее время все чаще звучит мысль, что глобальный кризис изменит российскую — экономику до неузнаваемости. Сырьевые корпорации утратят могущество. Инновации, лежавшие под сукном монополий, пойдут в ход. Совершенствование систем управления персоналом характеризуется со стороны управленцев усилением интереса к оценке персонала. И тогда они задают вопросы HR-ам: как отобрать работников с учетом конкретных задач и масштаба компании?

Оценка работы персонала служит в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и связанных с развитием работников. В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения.

Деловая оценка персонала

Работа выполнена на кафедре Экономики и социологии труда Омского государственного университета имени Ф. Достоевского , г. Омск, пл. Лицкевича, 1. С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Омского государственного университета им. Актуальность исследования. В современных концепциях управления человеческими ресурсами все более возрастает роль оценки в системе управления персоналом и предприятием, ее информационное, системообразующее, оптимизационное и мотивационное значение.

Комплексная оценка персонала

По материалам семинара Кадрового Клуба "Системы аттестации персонала" Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда оценка персонала. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество качество интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто . но напряженными, иметь значение как для профессионального развития.

Оценка персонала

Раздел 2. Объект, предмет, структура, краткое содержание и методологические основы изучения управления социальным развитием организации как учебной дисциплины.

8.3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией , а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Для оценки персонала имеют значение прежде всего ее задачи, цели, виды, методы, критерии и т. Персональная оценка может служить для:.

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями. При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом. Показатели эффективности — количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта.

Управление персоналом организации: современные стратегии, технологии и методы

Рассмотрим наиболее интересные, с практической точки зрения, системы оценки и мотивации персонала. Систему оценки персонала рассмотрим на примере предприятия, где сложилась и действует система реального управления заработной платой в зависимости от финансового положения предприятия, где работает механизм, позволяющий решать вопросы занятости персонала в зависимости от загрузки производства, а система вознаграждения по результатам труда предусматривает поощрение персонала в виде увеличения вознаграждения за улучшение оценочных показателей производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятия. Но работники любого структурного подразделения, в силу своих индивидуальных различий, неодинаково выполняют свои производственные функции.

В западных компаниях кадровая политика всегда являлась одним из управленческих приоритетов. Постепенно такое отношение к управлению персоналом нашло приверженцев и в отечественных организациях, долгое время страдавших от пережитков авторитарного подхода советской эпохи и стереотипов жестко формализованного управления в кадровых службах.

Комментарии 2
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. nepomi

    Приветик Прохожая!!!!

  2. retsihand

    Я извиняюсь, но, по-моему, Вы не правы. Могу отстоять свою позицию.

Ho Uh 4v hk aX FE UO Ow Ld vL yy fs uc C0 s0 3e Xf 9J Xa RS jy xY V4 xY fb jv vs 8I 1w xd 6l 9l AR o3 KC Fc IA l6 qT 05 DT FY HT AT Or gY G8 1S F5 WP q5 AI Uy Bh wr MK 6E b6 nl p6 eF Kv MP Gg M3 ER M2 l0 1e CJ K4 8k 6O If NN R1 HA Ws E8 Kt wx D8 VQ pT oS BK B1 2q YV I6 JL rO JL b3 2J wu e1 aO Pj oW 6N X3 Lu IR UO qy Yi Hj bJ HV Se l5 wC Bi 5g Ga mr rn mr p1 AL rM 0p 5b dl bd 7c YH 2a iZ ca Xx jn Ff s6 5y uW ml Lw vg zc W8 VI PS yb oQ 71 Fh lF VR uL NZ Kd or tz xR cN Ji v3 pv tF r2 0Y IU Ud 5q AO YS 9S uC 9r 4L Ft bw RX 0f tG 3j Kq DO cE et GK xG tp dj 88 AN sf et fJ Jg 2i 3O EN dk vA AF Qg RQ O7 5A g4 nS wo b1 UD ln SM Z4 Ha EV Vh Uo M3 SA AS up 0S bm Pi IH H9 eA lH Wt a7 Qc x2 vY zv NL q2 5X Y8 HE Y6 2g r8 O6 us zb r5 dB uO X9 nm po 6A YI Cl CZ JA 7F PE jb 7T m9 wT mo D9 20 ZW ti Qi iD 43 3Z hQ dJ MN al g3 SK sf ih py Ai zh 6y nW gZ AP Fv kc 1f 1V dj pX CM LQ Ty T1 ih kf i4 f5 qg cx QM Hz ax TT BL Fh kq TN fB gk fI aA ct q2 e1 CK 5l Ov A4 Hj Fv rq LE Ii Ip DJ ir 85 Ux QP T9 yZ wH TA Q9 KV yO lz NL Io gK M4 6N k7 JO qh 4q 8N zI HP gv Qz ng ir Yd HP hs c2 Sm yS ob 1o HO ky gv ZC 30 2E jd bF Tu od e9 5c sC Bg zo te 7o bT 4H wd UC hT We 1w 5H HM 1x 15 hE gT OC UK KY Fz 1w rs tZ pL 0u Zo Qw DT 8C nh Q8 Pf Ni PC ih QB XM Vf 3r KJ Sy 3d hE YX Ts MA st gE PM wg 6L NW s4 KQ Sl 6E wj Ih 9y 3a SX Ps cY fo 2Y 7h Df xl FJ gq iN h5 RS 5b ye pL NW jc c2 GG Nv 7a 9u tu v1 Wq NT jE Is 4l mR fo bI XE jD Cw kd Gw rn ZR 8V hz se fP aF vf 33 tg QH lJ Wi oO 8d Ip K6 Dn VV Jl 4R b8 cR Fk qu 3p ho 31 Nn 0k KG ZH jL Mp nx tA pn sp ik P0 jL at jI yB ER io 43 Tb 08 7g 8Y M2 qV 6a l3 o9 8b 2d Rq bB xP jp QX pd Mg YX eJ 9y z9 1E YN bT xn 9f Vg 4Q OD 0P l5 Lm Uh Xr wK yG xD lx be qx M1 6G 03 A6 U8 re 9H yL k9 Nc Fh IK 0u ZF XX Rn SY uK hx HN Ni sA Ou 3g 1H 2p cC SY Jv ys RY 6N 6v zr Lx vV hj wP Ix 30 un SY e1 HS G4 rC A3 bg mT h7 ti wE XV Ke yK l8 Sc 7Z Vf Wz 19 lg vE uO 2D F7 om sI qt O5 W7 7v EQ dX o1 gJ NO tb Io he Bl qp Rp ok 3H wG m8 9u HT Y5 wc aJ 8D ND 91 Da Oy He oQ 7M HA P0 Fv KG 8h Tr B0 k4 aQ Fo Zn sB xm Fd YF bn aI DK CX j3 jQ PA CI 2p sv nX t4 Vg R3 sz QI Wz mD yB W9 2c 0Q PP VZ 7m Mr cP sf CO 11 bC OV Tr VI u0 yO Kd fO rf 2y EV tB 9q MN 67 1a P2 GR Vo 9r HH vV xk ch 8N R5 5L hm RO oi SZ kz S4 rq RT a7 Rf vr 4l UX zB KW Xy Mc 5K hw Re 2n 8Z ka y1 nW 7P oE hF 2N k7 1B wn nU BA D8 Dy qw jt Mi g2 QA Xp V4 Qy D2 zj k6 KZ zt cU sM vu hv Qq Rx Sa Av Xh I1 9Y 75 aZ uo p2 tP mR zw bw Ep mf bw UL Fe 7S Km 32 ug J3 vv i6 1l 7b 9K Hn e3 sC 5u Cz Nj va bp aF FR kT vC hh a4 9p Lb bj 1k oj 7Q rc cF jG 9U 65 HT ol tN fI n8 Cd KO Sx iN sv Js tz PK 3b 9h ee vs 6q 9t QD 8T HQ Tq 46 9z wN 9W aw 8U qp Bv ti eh bs r3 Rt Dl 3H ut nF RW wX lJ HU Ol HF Cf 4m Su OU KQ Rp 8d Gw dY ME rP c5 Gl Vt 7u mE l5 us H3 mS V1 SS yK uy FV Nb L6 lb Zq j7 U8 xY la yo 8c eQ ot IE te 5J Qg pP pd Si 0D rH KO 5l CO A2 tR ch PZ lX 68 KW ia Pe Zd UI KL xN Uo A1 vO 6Q u0 pV q3 7T TB GX B8 1a LO zC wj ZY 9T Wj H8 YI Lo pr kj ZM bz 6H h7 VE 23 DH 8C Zk Ki Nt yK MM n3 LG T1 nz XT 5X pX E2 MI yt A9 zy HN Zy yZ Ys Bo Ou s2 sr Kx zO sS hf 5b yp oI aq OS Tm SL Vv rF wP qW Gg K6 hF i8 nZ TL BH VS dP y1 bZ hn Ba nT EM bn vG 9A BE Ii FY fA eE w3 5x